Apakah Dukungan Budaya Anda atau Sabotase Strategi Anda?

"Kapasitas organisasi untuk melaksanakan strateginya tergantung pada infrastruktur" kerasnya "- struktur dan sistem organisasinya – dan pada infrastruktur" lunaknya "- budaya dan normanya."

Amar Bhide

(Harvard dan Columbia)

Apakah organisasi Anda yang menginvestasikan banyak waktu dan upaya (dan, oleh karena itu, biaya) dalam mencari masa depan dan menciptakan strategi dan rencana strategis? Saya berharap begitu! Namun, apa yang terjadi jika rencana tersebut tidak berhasil dan tujuan tidak tercapai? Apakah disalahkan terhadap pasar, persaingan, perencana, staf, atau bahkan rencana? Masalahnya mungkin sesuatu yang lebih mendasar – budaya tidak tepat untuk arah strategis!

Ada sejumlah variasi tentang apa itu strategi dan apa yang terlibat dalam mengidentifikasi dan menciptakan strategi. Definisi di bawah ini adalah salah satu yang mencakup sebagian besar elemen kunci.

"Strategi yang efektif adalah serangkaian pilihan khusus yang terintegrasi tentang pasar mana yang dilayani perusahaan, apa proposisi nilai unik yang ditawarkannya kepada pelanggan, dan bagaimana ia mengatur fungsinya untuk memberikan nilai itu." Prof Jan Rivkin

Dalam menciptakan maksud strategis, Michael Porter menyarankan untuk mengajukan 3 pertanyaan:

Apa yang sedang dilakukan bisnis?

Apa yang terjadi di lingkungan?

Apa yang harus dilakukan oleh bisnis ini?

Selama bertahun-tahun, ketika bekerja dengan organisasi di berbagai sektor untuk menciptakan rencana strategis mereka, kami menemukan bahwa orang-orang mendekati proses dengan niat baik dan ingin menjadi menyeluruh dan profesional. Alat dan teknik umumnya terkenal dan diterapkan dengan berbagai tingkat efektivitas. Banyak manajer tahu tentang 7S's, SWOT dan PEST dan sejenisnya. (Seberapa baik mereka menggunakannya adalah masalah lain!) Organisasi yang lebih baik memiliki data umpan balik pelanggan dan dapat melakukan riset pasar. Analisis mereka tentang lingkungan eksternal didasarkan pada informasi yang baik ditambah pengetahuan dan pengalaman. Namun, ketika mereka datang untuk menganalisis lingkungan internal, mereka mungkin tidak memiliki pemahaman yang jelas bahkan mengandaikan mereka melakukan Kekuatan dan Kelemahan secara menyeluruh.

Gabungkan menjalankan bisnis sehari-hari dengan melihat ke masa depan dan memimpin orang-orang dan organisasi dan para eksekutif dan manajer hari ini memiliki banyak hal untuk ditangani. Apakah mengherankan bahwa mereka tidak mempertimbangkan budaya organisasi? Pokoknya, pasti budaya itu apa adanya, kita tidak bisa berbuat apa-apa kan? Tidak sepenuhnya benar.

Budaya perusahaan terjadi – satu-satunya keraguan adalah jika budaya yang Anda ingin miliki (atau menjadi bagian dari.) Apa budaya suatu organisasi – atau budaya perusahaan? Pernyataan sederhana (mungkin pertama kali digunakan di McKinsey) mengatakan, "cara kita melakukan sesuatu di sini" adalah titik awal yang baik. Definisi yang lebih bertele-tele adalah "norma moral, sosial, perilaku organisasi yang didasarkan pada keyakinan, sikap, dan prioritas anggotanya." Ini memberikan pemahaman yang lebih baik tentang di mana budaya mulai muncul. Budaya perusahaan berevolusi dari sejumlah faktor:

  • Manajemen puncak dan bagaimana mereka berperilaku dan beroperasi
  • Sejarah dan tradisi di dalam organisasi
  • Grup-grup kuat dalam organisasi
  • Kebijakan dan praktik – termasuk penghargaan, pengakuan, dan promosi

Apakah budaya saat ini telah diciptakan oleh kecelakaan atau desain, itu adalah apa yang Anda miliki dan merupakan platform dari mana bisnis akan terus beroperasi. Sebelum Anda dapat menetapkan rencana strategis baru, Anda perlu tahu apakah budaya dan strategi tersebut selaras. Jika ya, Anda memiliki peluang sukses. Jika tidak, ……..?

Kesesuaian antara budaya dan strategi akan meningkatkan peluang keberhasilan Anda. Ketika budaya mendorong perilaku dan tindakan yang benar untuk mendukung strategi, orang-orang akan memiliki panduan yang jelas dan kpi tentang apa yang merupakan kinerja yang baik. Jika budaya tersebut memiliki nilai, keyakinan, dan perilaku yang jelas yang terkait dengan visi, tujuan, dan strategi – orang akan merasa (dan menjadi) selaras dan memberikan lebih banyak.

Di mana budaya Anda tidak sesuai dengan implementasi strategi, dan perilaku yang diperlukan, Anda mengirim sinyal campuran. Orang-orang berada dalam konflik. Haruskah mereka setia pada budaya dan tradisi perusahaan dan menolak tindakan dan perilaku yang mendorong pelaksanaan strategi yang lebih baik? Atau haruskah mereka mendukung strategi dengan terlibat dalam perilaku yang bertentangan dengan budaya?

Ketika budaya perusahaan tidak sesuai dengan apa yang diperlukan untuk keberhasilan strategis, budaya harus diubah secepat yang dapat dikelola!

Bagaimana Anda bisa memutuskan apa budaya Anda – dan apakah itu akan sesuai dengan rencana strategis?

Ada sejumlah cara untuk melihat budaya perusahaan. Ada beberapa yang menilai gaya para pemimpin puncak dan dapat menentukan budaya berdasarkan perilaku mereka. Ada alat-alat seperti model Orientasi Budaya Hofstead, yang melihat berbagai faktor yang berpasangan masing-masing pada sebuah kontinum. Web Budaya Johnson dan Scholes menawarkan pandangan yang lebih anekdotal dan subjektif menggunakan 6 elemen yang saling terkait. Yang telah kami gunakan dengan sejumlah organisasi adalah model Budaya Organisasi Denison. Alat ini telah ada selama lebih dari 16 tahun dan mengacu pada lebih dari 1.600 organisasi. Ini memberikan pandangan yang lebih obyektif tentang organisasi ke dalam 4 area, berdasarkan sumbu yang mempertimbangkan Eksternal – Fokus internal, Stabil – Fleksibel

Keterlibatan

komitmen – kepemilikan – tanggung jawab

Apakah orang-orang kami selaras dan terlibat?

Adaptasi

pola – tren – pasar

Apakah kita mendengarkan pasar?

Misi

arah – tujuan – cetak biru

Apakah kita tahu ke mana kita pergi?

Konsistensi

sistem – struktur – proses

Apakah sistem kami menciptakan pengaruh?

Survei Kebudayaan Organisasi Denison memiliki 60 item yang mengukur aspek-aspek tertentu dari budaya organisasi di masing-masing empat ciri dan dua belas praktik manajemen yang diidentifikasi dalam penelitian Dr. Dan Denison. Survei individu secara kolektif ditabulasikan menjadi profil grafis yang membandingkan budaya organisasi Anda dengan organisasi yang berkinerja lebih tinggi dan berkinerja lebih rendah. Hasilnya disajikan dalam sirkumplex khas dengan laporan yang diproduksi dalam bagan batang.

Salah satu kekuatan utama alat ini karena alat ini memberikan gambaran singkat tentang kekuatan dan kelemahan organisasi. Sebagai contoh, ketika kami menggunakannya dengan organisasi yang merupakan hasil dari penggabungan dua perusahaan, kami dapat melihat bahwa ada nilai rendah di area "keterlibatan" yang memberi tahu kami bahwa semangat staf rendah dan mereka membutuhkan perhatian dengan cepat jika hal baik orang-orang tidak akan pergi! Selain itu, hasil "konsistensi" rendah – yang berarti bahwa sistem tersebut cenderung mengarah pada masalah pelanggan dan layanan yang merupakan satu bidang yang ingin mereka ikuti! Ini memiliki potensi untuk menyabot strategi mereka! Kami menciptakan "tim aksi" untuk melihat laporan terperinci tentang setiap sifat untuk mengatasi masalah utama yang disoroti di area ini. Dalam 6 bulan mereka bisa melihat (dan mengukur) peningkatan yang signifikan dalam hal ini. Klien lain memiliki strategi baru yang melibatkan penempatan ulang bisnis mereka dan menjadi jauh lebih proaktif di pasar mereka dan terhadap klien mereka yang ada. Hasil Denison menunjukkan bahwa mereka rendah pada sifat "adaptabilitas" – dan ini saat ini sedang ditangani.

Kelebihan lainnya yang Denison tawarkan adalah Anda dapat menilai budaya Anda terhadap perusahaan-perusahaan berkinerja tinggi dan melihat seberapa baik Anda membandingkan.

Ada banyak contoh organisasi yang mengakui kebutuhan untuk meningkatkan budaya mereka, menggerakkan ini dari atas dan kemudian melihat manfaat di garis bawah mereka.

Karakteristik organisasi dengan budaya perusahaan yang kuat akan mencakup sebagian besar hal berikut:

  • Visi dan misi yang jelas dan dikomunikasikan
  • Nilai-nilai yang dinyatakan secara jelas yang mendukung perilaku di seluruh organisasi
  • Indikasi yang jelas dari perilaku yang harus diikuti oleh SEMUA ORANG dalam organisasi dari ruang rapat ke bawah
  • Manajemen puncak bekerja untuk menciptakan dan menjaga budaya yang diinginkan

Untuk memastikan bahwa budaya perusahaan mendukung strategi Anda, ia mungkin membayar dividen untuk melakukan penilaian sebelum Anda melakukan terlalu banyak waktu dan upaya untuk proses perencanaan strategis. Mengubah budaya tidak selalu mudah, atau bahkan tugas cepat – tetapi itu bisa dilakukan. Strategi Anda membutuhkan fondasi yang kuat untuk dibangun, pastikan bahwa budaya kuat dan Anda menyelaraskan niat strategis dan merencanakannya. Anda akan mencapai kesuksesan bisnis yang Anda inginkan, ciptakan dan bahkan budaya yang lebih kuat dan kembangkan ketahanan perusahaan untuk berhasil bahkan lebih.

Putri Diana – Numerologi Rakyat Terkenal – Cara Kerjanya Dan Dapat Membantu Anda

Numerologi – Putri Diana – 1 Juli 1961

Grafik:

– – 6 – 9

111 – -7

Life Path 25/7. Jalur kehidupan nomor 7 menandakan kebijaksanaan dan pengetahuan, mistisisme dan spiritualitas. Mereka menganalisis, menyelidiki, dan menyelidiki informasi tersembunyi di dunia di sekitar mereka. Akibatnya, mereka cenderung terhadap introspeksi dan dapat muncul jauh / menyendiri. Namun, tujuh dapat berjuang untuk perspektif yang seimbang tentang kehidupan, dan dapat merasa sulit untuk menikmati interaksi sosial. Spesialis, perfeksionis, dan pemikir brilian, mereka mencari kebenaran yang lebih dalam. Di sisi negatif, mereka bisa licik dan menipu.

Putri Diana adalah 7 yang harmonis: Apakah cerdas dan memiliki ketenangan.

Dia tidak menunjukkan garis kekuatan di grafiknya. Satu garis kelemahannya adalah Line of Sensitivity! Terlalu peka terhadap pendapat orang lain; korban keraguan diri, membutuhkan jaminan secara teratur dari mereka yang dekat. Ketika merasa positif, 7s mempercayai orang lain cukup untuk membuka hati mereka, mengambil risiko emosional, dan berbagi perasaan. Ketika negatif, mereka merasa pahit, dikhianati, paranoid; mereka tidak percaya diri atau orang lain.

Angka 1 juga sangat menonjol dalam numerologinya, yang menggambarkan percikan ilahi dari kehendak asli. Mereka bisa tampil berani dan orisinal. Ambisi adalah kekuatan yang kuat dalam 1. Remaja dan usia dewasa awal dapat menjadi perjuangan yang intens untuk kemerdekaan dan identitas diri. Orang sering menemukan diri mereka dalam posisi tanggung jawab dan pengaruh.

25 / 7s membutuhkan privasi dan kemandirian, yang membuat sulit untuk membentuk hubungan, biasanya tidak cukup percaya untuk berbagi perasaan batin, mereka cenderung mengisolasi diri. Namun mereka memiliki keinginan yang dalam untuk membantu orang lain, membuat perbedaan, berkontribusi dalam beberapa hal. Seperti anak anjing, mereka takut mendekati orang asing tetapi bisa bermain seperti anak-anak.

* – * – * – *

Seperti apa numerologi Anda? Apakah ini membunyikan bel dengan Anda?

Anda dapat mengetahui apa yang membuat Anda tertarik dengan teknik kuno ini yang telah ada selama ribuan tahun di Timur, tetapi yang telah terkubur, oleh sains, di Barat. Namun, itu lebih merupakan ilmu daripada keyakinan mistis. Hal ini didasarkan pada ajaran para matematikawan dan filsuf, Pythagoras, dan itu akan memberi tahu Anda lebih banyak tentang diri Anda sendiri daripada apa pun yang pernah Anda ketahui. Berdasarkan tanggal lahir Anda, itu dapat membantu Anda:

o Temukan diri Anda yang sesungguhnya, daripada yang Anda pernah memalsukannya!

o Cari tahu apa yang Anda kuasai, dan mengapa

Ini membantu hubungan pertemanan dan hubungan, dan akan memberi Anda kepercayaan yang baru ditemukan. Butuh waktu bertahun-tahun untuk mencari diri saya yang sebenarnya, kemudian saya menemukan ini. Ini memberi saya wawasan tentang diri saya dan kepribadian saya yang membuat saya sangat bersemangat – hal-hal yang belum pernah dikatakan oleh saya sebelumnya … "Menjadi 10, Anda memiliki kemampuan untuk bekerja di ujung tombak, tetapi menghindar dari jenis ini lingkungan merasa tidak nyaman karena sensitivitas ganda dari nomor jalan hidup Anda … "Ketika saya membaca ini, saya pikir hmm-mm, mungkin orang ini mengerti saya!

– Lihat juga Putri Diana, I Ching!

Email untuk pengecap numerologi gratis!

"Mulailah memiliki hubungan cinta terbesar yang pernah Anda miliki … dengan Diri Anda".

 Cara Mendapat Survei Komisi Bersama Anda Dengan Lean

Sebuah rumah sakit skala pantai Timur lulus audit Komisi Bersama pada bulan Desember 2010 dengan warna terbang. Surveyor utama mengatakan ini dalam wawancara keluar: "Jadi, hanya sedikit yang menemukan dari organisasi ukuran Anda benar-benar luar biasa dan luar biasa". Pertama mempertimbangkan jumlah kerja dan stres yang khas selama minggu dan bulan sebelum kunjungan dari surveyor Komisi Bersama. Sekarang pikirkan tentang masa depan di mana Anda benar-benar menantikan kunjungan, dan kesempatan Anda untuk pamer ke tim survei. Ini adalah tujuan yang bisa dicapai. Jaga proses Anda dan survei Komisi Bersama akan mengurus dirinya sendiri.

Cara terbaik untuk mengembangkan dan mempertahankan fokus proses dan fokus perbaikan proses di rumah sakit Anda adalah untuk merangkul filosofi dan prinsip Lean. Komisi Bersama sendiri telah mengadopsi Lean sebagai metodologi perbaikan prosesnya sendiri. Misalnya, lihat artikel "Jangan Hanya Bicarakan Pembicaraan: Komisi Bersama menangani prosesnya sendiri dengan Lean dan Six Sigma, Kemajuan Kualitas, Juli 2009" di situs web Komisi Bersama.

Berikut ini adalah lima bidang penting yang diidentifikasi oleh komentar Komisi Gabungan dalam survei mereka, bersama dengan beberapa rekomendasi dari konsultan Lean utama yang ditugaskan ke rumah sakit ini.

Rekomendasi 1: Luncurkan Tempat Kerja Visual yang Kuat dan Program 7S

7S adalah pendekatan formal untuk organisasi dan tata graha, dan merupakan landasan pendekatan Lean. Para surveyor sangat vokal tentang program rumah sakit 7S. Mereka berkomentar secara terbuka bahwa ini adalah salah satu lingkungan kerja terorganisir yang lebih baik yang telah mereka lihat beberapa waktu lalu. Untuk mencapai hal ini dibutuhkan disiplin dan visi dari jajaran pimpinan. Di rumah sakit khusus ini, CEO membuat satu proyek departemen 7S, plus kantor yang terorganisasi dengan baik, bagian dari penilaian tahunan untuk semua pimpinan rumah sakit.

Anda juga harus fokus pada lebih dari sekedar program 5S tradisional yang ditulis sebagian besar buku. Rumah sakit ini menyulam 7S, termasuk Keselamatan dan Keamanan untuk setiap proyek.

Berikut adalah cara untuk melakukan survei Anda dalam kategori ini . Melatih setidaknya satu atau dua 7S Mentor per departemen dan unit. Orang-orang ini tidak seharusnya melakukan semua pekerjaan, tetapi harus tersedia bagi anggota staf saat mereka memulai proyek-proyek 7S.

Bagilah denah rumah sakit menjadi kotak dan tentukan area untuk setiap eksekutif untuk membulatkan status 7S. Pastikan bahwa setiap eksekutif mengetahui proyek-proyek yang telah selesai, sehingga mereka dapat menjulurkan kepala mereka ke daerah-daerah dan memberi mereka cek sepintas. Catatan untuk para eksekutif: Jika Anda berjalan melewati area yang berantakan dan Anda tidak mengatakan apa-apa, Anda membenarkan perilaku tersebut. Jika Anda benar-benar ingin membuat perbedaan, kenakan scrub, gulung lengan baju Anda dan bantu 7S kekacauan. Sekarang Anda memiliki posisi moral untuk menunjukkan kekacauan dan menuntut perbaikannya.

Rekomendasi 2: Menerapkan Manajemen Perlengkapan Ketat dengan Kanban

Administrator Layanan Perioperatif memiliki kesempatan untuk bersinar dengan menjelaskan teknik pengisian persediaan baru dan jauh lebih efisien yang diadopsi oleh rumah sakit, sistem Kanban. Rumah sakit ini mengadopsi Kanban sebagai metodologi untuk menggantikan sistem PAR. Sistem level PAR adalah metodologi bangkrut yang harus Anda tinggalkan begitu Anda selesai membaca artikel ini. Para surveyor juga terkesan oleh organisasi persediaan, didorong oleh manajemen Kanban.

Berikut adalah cara untuk melakukan survei Anda dalam kategori ini. Ini adalah yang sederhana, cukup menerapkan sistem pengisian Kanban untuk semua poin suplai Anda. Ini adalah salah satu masalah yang harus Anda hadapi dengan departemen Manajemen Material Anda. Tuntut agar mereka mengisi persediaan ke unit Anda menggunakan Kanban. Anda mungkin berpikir bahwa selama persediaan ada di sana Anda seharusnya tidak peduli bagaimana mereka sampai di sana. Hentikan dan tanyakan kepada staf seberapa sering mereka harus memanggil manajemen bahan, berteriak untuk persediaan yang seharusnya ada di sana. Selanjutnya tanyakan pada diri Anda sendiri seberapa rasional untuk menghitung setiap persediaan setiap hari , tentu saja, tidak ada yang melakukannya.

Jika Anda tidak bisa mendapatkan tim manajemen bahan Anda untuk masuk ke dalam abad ke-20 , lakukan proyek percontohan kecil dengan persediaan yang tidak di bawah kendali mereka. Kemudian tunjukkan hasilnya dan coba lagi sampai mereka melihat cahaya.

Rekomendasi 3: Mencapai Keterlibatan Staf Tingkat Tinggi

Salah satu pertanyaan "tipu muslihat" kepada Direktur Process Excellence adalah "dan siapa yang mengerjakan proyek dan implementasi sebenarnya dari semua Kaizens ini yang didokumentasikan oleh departemen Anda?" Mata mereka menyala ketika jawabannya kembali "tentu saja staf yang baik. RNs, Techs, dan semua kolektor yang tepat."

Perusahaan Lean yang sukses bukanlah tentang "beberapa yang dipilih" melainkan tentang budaya perbaikan berkelanjutan yang melibatkan semua orang. Staf yang terlibat adalah merek dagang dari perusahaan Lean matang yang akan melihat keberlanjutan jangka panjang dari usahanya.

Berikut adalah cara untuk melakukan survei Anda dalam kategori ini . Melatih semua orang, dan tanpa henti mengingatkan setiap anggota staf tentang pentingnya peningkatan berkelanjutan. Beberapa rumah sakit mendengar tentang Lean dan ingin buru-buru keluar untuk mempekerjakan beberapa insinyur untuk membuat departemen "Process Excellence" mereka sendiri. Kami mendorong Anda untuk TIDAK melakukan ini. Jangan pernah berpikir untuk memulai "Kekaisaran Lean".

Buat sebuah departemen untuk mengelola dan mengkoordinasikan pelatihan dan proyek dari masing-masing departemen dan unit. Departemen ini seharusnya tidak melakukan proyek, sebagaimana seharusnya dilakukan oleh anggota staf di unit yang mengidentifikasi peluang untuk perbaikan.

Rekomendasi 4: Memahami dan Menyebarkan Sistem Manajemen Lean

Surveyor Joint Commission sangat tertarik untuk melacak hasil proyek Lean dengan metrik yang sama yang digunakan rumah sakit untuk melacak kinerja mereka, daripada menciptakan yang baru. Sangat penting bahwa buah dari kerja ramping Anda tercermin pada metrik seperti kinerja debit pasien, kepuasan pasien, kepuasan dokter, kepuasan staf. Ini tidak berarti Anda tidak boleh melacak metrik lain seperti pergantian ruang pasien, kekurangan per hari, dan penggantian OR Suite, tetapi ini harus mengarah pada peningkatan kinerja rumah sakit secara keseluruhan.

Berikut adalah cara untuk melakukan survei Anda dalam kategori ini . Jika Anda belum melakukannya, ikat upaya Lean Anda ke metrik di dasbor yang ada. Setiap rumah sakit yang kita kenal memiliki dashboard manajemen. Kami mendorong Anda untuk tidak membuat yang baru. Buat dasbor tetap mutakhir dan memiliki metodologi untuk mengatasi penyimpangan.

Terapkan dasbor lokal dan gunakan lokasi fisik mereka untuk melakukan rapat akuntansi 15 menit setiap hari dengan manajemen departemen. Dasbor lokal ini mungkin atau mungkin tidak memiliki metrik yang sama dengan dasbor pengelolaan yang digulung.

Menerapkan kerja standar pemimpin. Semakin dekat Anda dengan penyampaian nilai, semakin terstandardisasi pekerjaan Anda. Jika Anda adalah anggota tim manajemen, itu tidak berarti Anda tidak memiliki pekerjaan standar. Salah satu contoh adalah daftar akhir hari untuk Manajer SPD untuk memeriksa status departemen setiap hari sebelum pulang.

Rekomendasi 5: Bersikeras Komitmen Manajemen

Bagaimana Anda mengharapkan seorang anggota pimpinan rumah sakit untuk memahami dan berkomitmen pada inisiatif Lean rumah sakit Anda jika mereka tidak memahami prinsip dan alatnya? Mereka tidak akan. Skenario kasus terbaik adalah bahwa beberapa akan melakukan penelitian sendiri dengan membaca beberapa buku (atau mungkin Wikipedia), sementara skenario yang paling mungkin adalah bahwa mayoritas akan membayar layanan bibir dan menolak setiap permintaan untuk sumber daya untuk menyelesaikan proyek dan mempertahankan perbaikan proses.

Berikut adalah cara untuk melakukan survei Anda dalam kategori ini . Setiap anggota tim kepemimpinan harus menghadiri sesi pelatihan di mana mereka mendapat kesempatan untuk mempelajari prinsip-prinsip dan alat-alat dan untuk mempraktekkannya pada proyek-proyek hidup mereka sendiri.

Susun sesi pelatihan ini sebagai berikut:

Hari 1: Kuliah: Dasar-dasar Lean dan Kaizen. Bentuk tim dan identifikasi 5 peluang per tim. Salah satunya adalah proyek PM.

Hari 1 PM: Setiap tim menyelesaikan proyek dan menyiapkan presentasi 10 menit untuk pagi berikutnya.

Hari 2: Semua tim melaporkan proyek hari sebelumnya. Kuliah: Kanban dan 7S. Pilih proyek PM di Kanban dan / atau 7S.

Hari 2 PM: Setiap tim menyelesaikan proyek dan menyiapkan presentasi 10 menit untuk pagi berikutnya.

Hari 3: Semua tim melaporkan proyek hari sebelumnya. Kuliah: Pekerjaan Standar. Pilih proyek PM pada Pekerjaan Standar.

Hari 3 PM: Setiap tim menyelesaikan proyek dan menyiapkan presentasi 10 menit untuk pagi berikutnya.

Hari 04:00: Semua tim melaporkan proyek hari sebelumnya. Kuliah: Pemetaan Arus Nilai (VSM). Kelas bersama-sama dan memilih area untuk dipetakan.

Hari 4 PM: Kelas menyelesaikan VSM dari area yang dipilih.

Hari 5 pagi: Selesaikan perencanaan VSM dengan menambahkan semua peluang yang diidentifikasi selama latihan pemetaan dalam basis data perbaikan berkelanjutan. Tutup pagi hari dengan mengembangkan rencana untuk Value Stream dengan menggunakan alat-alat Goal Deployment (Hoshin Kanri) sederhana seperti A3-T Team Charter dan A3-X Chart.

Hari 5 PM: Presentasi dan perayaan kelompok.

Komentar, cerita, saran di atas tidak dimaksudkan sebagai sekumpulan solusi yang menyeluruh. Mereka terutama mendapatkan beberapa pelajaran selama Survei Komisi Bersama yang sangat sukses dan pekerjaan dalam bulan-bulan yang mendahului survei tersebut. Saat Anda mempertimbangkan untuk menyesuaikan Lean sebagai metodologi peningkatan proses Anda, ada banyak alat lain yang sama pentingnya dengan yang disebutkan di sini. Alat-alat lain ini juga diadopsi oleh rumah sakit ini.

Sekarang giliran Anda untuk bertindak. Survei Komisi Bersama tidak harus menjadi peristiwa yang menegangkan. Para surveyor mencari proses yang solid. Fokus pada proses Anda dengan perspektif Lean, dan Anda bahkan dapat berharap untuk survei berikutnya.